既然畢業了，在不透漏公司機密的前提下，趁記憶鮮活時把在前公司工作的心得整理一下。市面上有很多關於三星（電子）的書籍可以看，不過我一本都沒看過就是了。以下全是個人看到的或參與過的。
一、成功，在於規劃力與執行力
如果把專案的成功完成設定為100分，讓規劃與執行各佔 50分，那麼一個25分的計畫加上50分的完美執行也只有75分，反之亦然。
道理很簡單，但是徹底執行要靠有著迫切感的員工與主管的監督來完成，而這監督需要回歸到「科層組織」（Bureaucracy）。
「科層組織」常被翻譯成「官僚體系」，聽起來很負面，那是因為大多數人遇到了該體系的負面狀況的才把它拿出來講。
「科層組織」背後代表者對等的「權力」與「責任」。大到從各單位的分層，小至單位組織內部的主管與組員。
組員的過失由主管負責，所以主管有權限對組員的表現評分。因為評量要被徹底執行，所以從專案規劃（多數由主管完成）到執行完成（多數由組員完成）都沒有人能鬆懈。
每個公司都有自己的方式提高專案規劃力與執行力，不一定要用到三星的方法。無論如何，做出來了才算數。
二、「重視人才」不是口號
三星在韓國水原的總部有個人資中心，來自全世界的主管層級以上新進人員都會被安排到那邊去上課。人資中心外面沒有銅像，只有一塊石頭上刻著「人才第一」四個漢字。
剛開始，我當然認為是在唬爛，因為台灣的各大企業都這樣說，且我好歹也待過、也認識不少朋友在號稱「重視人才」的企業上班。事實證明，為了讓員工成為人才，三星找了公司內部人員跟外部顧問公司幫員工上課，也願意送員工飛來飛去參加課程與 workshop。線上課程更是多到不行。
對，安排好要上的課不上是會被扣分的，有的還要考試。
說實話，考試怎麼過是人人各有法寶，但是三星展現給適任人員看的是「我不怕花錢在你身上，只怕你不願意成長。」
三、 Infrastructure，是企業成長的本
Vision 是企業成長的方向，People 是企業成長的能量；這兩樣，都需要基於 Infrastructure 之上來運作，所以將之翻譯為「基礎建設」我認為還不夠，因為這當中不只指硬體上的「基礎建設」，更重要的是企業文化、經驗與制度，而這些東西都需要經年累月的累積，好的、壞的都在裡頭。這是「本」。
有所本，人才才能往企業設定的方向衝。它讓企業得以 「scale up」，讓各職務運作不受人員流動影響，讓企業可以按照roadmap成功擴張、讓世界的金融危機成為轉機、讓你再有錢也無法馬上打造出一個三星電子。
這一點，不只三星做的很好，鴻海也做的很好（私以為郭董目前的主要工作是「媒體公關」，這也是因為郭董把 infrastructure 做得夠好）。
台灣許多企業其實都將企業的「本」顧的很好。
很多台廠指責韓商幹的壞事，事實上自己也在做，檯面上向韓廠吐口水多數只是為了搏版面對投資人喊話、讓鄉民可以找個對象來指責與埋怨，因為台灣媒體的「雙重標準」很好操作。
這些企業早知道自己不需要成為另一個三星或蘋果，而是做好自己之後再做的更好，但是要不要分享與回饋給員工，又是另外一回事。
四、沒有「能不能」，只有「怎麼做」
「你能不能飛？」
「不能。」
「你確定？」
「我再想想看用什麼方法能飛。」
不敢說三星員工人人都是這樣，但是大部分的人表現出來的態度是如此。
如果這目標設定很瞎，設定目標時就要提出來。如果你沒提或是沒有機會提，想辦法做就是了。到頭來你會訝異自己達成了，或是沒達成但是比自己想像的更堅強、更有能力。
也因為這種 「can-do」 的態度，你會發現很多人都在幫助你完成你要完成的事，換個立場時，你也會用同樣的態度幫助他們。
所以之後的問答是：
「這次的目標是要你飛。」
「請問飛多高？飛多久或是多遠？」
五、人機不機車，真的跟國籍無關
我很想請那些反韓的朋友們列一張清單，把自己認為最機車的前 20 名人員或事件列一下，然後看看有哪些是韓國人或「真的」跟韓國人有關，再來統計一下比例。
就個人的經驗而言，會刁台灣人的，都是台灣人。所以我就要認為台灣人都很機車嗎？
不。跟我共事的人還是以台灣人佔較高比例，如此而已。
有些朋友特意問我韓國人會不會很難搞，只是想拿我的回答來印證他們心裡的刻版印象。我受到很多人幫助，有台灣人、中國人、韓國人、香港人、美國人、新加坡人、泰國人、越南人、印尼人、澳洲人。我只要記得他們就夠了。
先入為主的觀念人人都有，讓這種觀念給自己藉口、阻礙自己進步，就遺憾了。
跟人一樣，企業也沒有完美的。挑好的來學，比看著新聞叫囂要來的實際多了。我很幸運的上了這堂用錢買不到的課。這珍貴的學習成果將幫助我啟程，往另一個冒險前進。
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